🎯 Leadership in Uniforme: Intelligenza Emotiva e Fattore Umano. A cura del Dott. Vincenzo Castaldo, già Capitano Psicologo dell’Esercito e Fondatore di Invictus Concorsi.
💡 Leadership in Uniforme in Continua Metamorfosi
Essere leader oggi, in uniforme, non significa più solo “comandare”.
In un contesto dove la complessità operativa cresce e l’autorità tradizionale vacilla, il vero potere del comando nasce dalla capacità di comprendere, ascoltare e gestire le persone.
L’Intelligenza Emotiva, un tempo sottovalutata nei contesti militari e di polizia, è oggi la chiave che distingue il capo dal leader, e il grado dall’autorevolezza.
In ambito militare e, ne siamo certi, anche all’interno delle Forze di Polizia, la leadership ha attraversato nel tempo mutamenti profondi.
Come qualsiasi altro “fatto” umano, del resto, sarebbe impensabile che la sua effettiva realizzazione non tenesse conto dell’appartenenza ai tempi e alla società. Le organizzazioni militari, per quanto intrinsecamente burocratiche e rigide, sono composte da nuove generazioni di comandanti che sono, in ultima analisi, figli del loro tempo.
Al netto delle ovvie e necessarie differenze tra le varie Forze Armate e, ancor più, tra le Forze di Polizia, la Leadership in Uniforme conserva degli elementi costitutivi irriducibilmente trasversali.
Prendiamo, ad esempio, le ben note distinzioni:
- Essere comandanti dell’Esercito è in una certa misura diverso dall’essere comandanti della Marina Militare o dell’Aeronautica Militare, dove il fattore tecnico e specialistico assume un peso enormemente più rilevante rispetto ai fratelli della Forza Armata terrestre.
- Per le Forze dell’Ordine, invece, l’elemento tecnico viene quasi sostituito dall’elemento giuridico, legato a quelle leggi di cui i funzionari si fanno garanti nel loro esercizio quotidiano.
Eppure, al netto di queste possibili e legittime differenze, c’è un punto che accomuna indistintamente tutti i comandanti: la persona.
Parliamo di quell’evento quotidiano in cui una persona, preposta istituzionalmente all’attività di comando, coordinamento e controllo, incarna personalmente quella funzione.
Ed è proprio di questo delicato trasferimento dalla teoria alla pratica che vogliamo occuparci. In particolare, cercheremo di porre in luce alcuni dei possibili cortocircuiti che possono intervenire, così come proveremo a individuare quelle buone prassi che, se attuate, dovrebbero contribuire a “oliare” gli ingranaggi e a eliminare, mai del tutto, le inevitabili frizioni.
🔍 Leadership: Una Definizione Necessaria (e Pratica)
Ogni studio rispettabile sulla leadership, che sia militare o civile, ingolfa subito il lettore con una miriade di definizioni. In parte, giustamente, si fa notare che in base alla concezione adottata si possono includere o escludere alcune funzioni, e ogni definizione sottolinea risvolti diversi.
A noi, in questa sede, interessa una definizione ampia e trasversale, che possa abbracciare tutti i contesti in uniforme:
“La leadership è l’attività di influenzare, motivare e orientare un gruppo di individui al raggiungimento di obiettivi stabiliti, esercitando l’autorità formale con saggezza e consapevolezza del fattore umano.”
In questa visione ampia e inclusiva, possiamo far rientrare tutte le altre forme, spesso citate:
- Trasformativa: Quella che ispira il cambiamento e la crescita.
- Pioneristica: Quella capace di tracciare nuovi tempi e spazi di influenza.
- Transazionale Operativa: Quella capace di guidare nell’incertezza (tipica degli scenari operativi complessi).
Come sottolineano Goleman, Boyatzis e McKee (2002) nel volume “Primal Leadership: Realizing the Power of Emotional Intelligence”, la leadership realmente efficace nasce dalla capacità di combinare competenze cognitive e competenze emotive.
Parallelamente, la ricerca più recente, coerente con i modelli di Leadership Adattiva (Heifetz, Linsky & Grashow, 2009), e in particolare con la sua declinazione in contesti operativi e di Comando e Controllo (NATO C2COE, 2020), sottolinea che l'efficacia del leader non risiede solo nel possesso di competenze emotive, ma nella sua capacità di mobilitare il gruppo ad affrontare sfide non tecniche, ossia quelle che richiedono un cambiamento di valori o attitudini. Questo significa integrare empatia e consapevolezza per guidare con autorevolezza e umanità anche nei contesti più complessi.
Arrivati a questo punto, cerchiamo di individuare le possibili fonti di attrito e di corto circuito che intervengono nel momento in cui un qualsiasi individuo, formalmente preposto, incarna effettivamente le funzioni di leader.
🛑 Leadership in Uniforme: Le Possibili Interferenze e il Fattore Umano
L’esercizio della leadership in Uniforme, comunque lo si voglia intendere, è disseminato di aspetti psicologici e umani. Fatto salvo per le competenze teorico-tattiche, la stragrande maggioranza dell’essere leader delle Forze Armate e di Polizia ha a che fare con la componente umana.
Ecco le principali interferenze e fonti di attrito:
- Incompetenza: Non solo tecnica (tattica/procedurale), ma soprattutto relazionale e di gestione del personale.
- Iniquità: L’assenza percepita di giustizia e imparzialità nel trattare i collaboratori.
- Autoritarismo Eccessivo: Si manifesta con scarsa delega, rigidità decisionale e, soprattutto, scarsa empatia. Soffoca l’iniziativa e stimola il Gossip Organizzativo.
- Lassismo: L’estremo opposto; eccessiva delega non controllata, fragilità del leader e gestione basata su “simpatie” personali.
- Bossing e Mobbing: Abuso sistematico di potere gerarchico, sovente correlato a patologie della personalità come il narcisismo e la psicopatia.
- Scarsa Dotazione: Carenza di mezzi, uomini o risorse, che causa un sovraccarico costante e nefasti effetti psicosociali sull’intero Reparto.
- Secolarizzazione e Resistenza: La ritrosia del personale ad accettare il comando basato esclusivamente sul grado, riflettendo i mutamenti sociali.
Saper essere giusti, equi, non eccedere in autoritarismo o lassismo, o comprendere gli effetti della secolarizzazione, sono competenze che raramente vengono insegnate. Questo deficit è particolarmente critico in relazione al Declino dell’Autorità Acritica, un punto che merita una riflessione approfondita.
Questa ‘resistenza‘ non è necessariamente una sfida all’autorità in sé, ma al modello obsoleto di comando basato unicamente sul grado. Oggi, infatti, il leader contemporaneo deve affrontare ciò che potremmo definire l”Effetto Trasparenza‘: i subordinati, figli di una società digitalizzata e orizzontale, cercano la ragione logica e l’autorevolezza dimostrata, non solo l’autorità formale. Questo si manifesta nella richiesta implicita o esplicita di ‘Perché lo stiamo facendo?‘ al posto dell’obbedienza cieca. Il timore della punizione è sostituito dal timore di perdere la fiducia e la legittimità nel gruppo. Ignorare questo cambiamento significa rischiare il distacco emotivo del personale e l’emergere del cinismo organizzativo.
Tuttavia, nonostante l’evidenza di questo cambiamento culturale, anche laddove si preveda qualche periodo formativo in tal senso, per questioni culturali, ancora sovente lo si considera alla stregua di un intervallo accademico, l’ora di “educazione fisica” in cui ci si rilassa un po’. Di conseguenza, sebbene l’attenzione sia crescente nei Corsi di Alto Livello (Master, Scuole di Stato Maggiore) e in preparazione a contesti operativi complessi (come le Forze Speciali del COFS o le Unità d’Intervento ad alto rischio come il GIS o il NOCS), questa sensibilità fatica ancora a diffondersi in modo capillare e sistematico nei percorsi di formazione iniziale e di Reparto.
Per ulteriori approfondimenti, si rimanda a Perché la Formazione Aziendale è (quasi) inutile.
🚀 Leadership in Uniforme: Opportunità e Necessità Formativa
Come sempre, quando si tratta di negatività, vi sono sempre milleuno modi perché qualcosa vada storto. E, in effetti, la prima caratteristica da mettere in campo, forse madre di tutte, è la flessibilità. La capacità di adattarsi costantemente alle mutevoli circostanze. Del resto, non è un caso che buona parte dell’addestramento di base si fondi proprio sul promuovere questa abilità, spesso portando le situazioni stressogene quasi ai limiti personali.
C’è però un limite formativo che qui si vuole porre all’attenzione del lettore. Se il fattore umano conta quanto se non più della competenza professionale, si dovrebbe iniziare ad aumentare lo sforzo formativo in tal senso.
Certo, gli anziani diranno che non c’è cosa migliore che farsi le ossa direttamente sul campo. E, in parte, ciò è vero. Eppure, si insiste su un punto: cosa si fa per porre all’attenzione formativa dei futuri comandanti quei tipici scenari di vita vissuta che li attendono?
Perché non esporre già in formazione i futuri leader a:
- Riconoscere i propri limiti cognitivi e le influenze emotive nelle decisioni operative.
- Decodificare e gestire gli stati d’animo e le aspettative dei sottoposti, specialmente in contesti di prolungato stress o elevato rischio.
- Sviluppare l’ascolto attivo come strumento strategico per la raccolta di informazioni e la prevenzione del burnout (proprio e altrui).
- Gestire possibili attriti con le Autorità Superiori o Giudiziaria (per le forze di polizia).
- Comunicare la necessità di sacrifici o l’accettazione del rischio personale (potenzialmente lesivo) in funzione del bene superiore (missione, sicurezza pubblica).
- Tradurre gli obiettivi strategici/tattici (linguaggio tecnico-politico) in obiettivi personali che risuonino a livello cognitivo ed emotivo con il personale.
Infine, perché non ascoltare direttamente i comandanti neo-assegnati e chiedere: cosa ti è mancato di più a livello formativo una volta assegnato al Reparto? Magari si scopriranno ulteriori e, magari, anche impensabili esigenze formative.
Approccio, tra l’altro, perfettamente in linea con le linee guida del “NATO Leadership Model” (NATO C2COE, 2020), che promuove una leadership capace di bilanciare autorità, autonomia e intelligenza emotiva, valorizzando il fattore umano come componente strategica del comando operativo.
🔑 In sintesi: i 5 pilastri della Leadership in Uniforme
- Consapevolezza del Sé e Intelligenza Emotiva – conoscere e regolare le proprie emozioni per gestire quelle del team.
- Equità e Giustizia Relazionale – agire con imparzialità, prevenendo dinamiche di iniquità o favoritismo.
- Flessibilità Operativa – sapersi adattare ai mutamenti di scenario e alle esigenze del personale.
- Comunicazione e Ascolto Attivo – costruire fiducia e coesione anche nei contesti ad alta pressione.
- Formazione Continua e Feedback – apprendere costantemente dalle esperienze operative e formative.
🧭 La leadership efficace non nasce solo dal grado o dall’esperienza, ma dalla capacità di integrare competenza, umanità e intelligenza emotiva nella propria azione quotidiana.
🥇 Il Primo Campo di Battaglia: Le Prove Attitudinali dei Concorsi
Se è vero che il fattore umano è determinante, la sua formazione non può essere demandata solo al “farsi le ossa”. È essenziale che la selezione in ingresso si concentri sulla ricerca di un potenziale di leadership più matura e in linea con i tempi.
Questo è il ruolo cruciale delle prove attitudinali e del colloquio con lo Psicologo Militare nei concorsi. In quel contesto, si cercano i germogli di quella intelligenza emotiva e cognitiva necessaria, tra le altre cose, per:
- Gestire la Tensione: La capacità di mantenere lucidità e resilienza (evitando il rischio di Lassismo o Autoritarismo sotto stress).
- Consapevolezza del Ruolo: La comprensione non idealizzata delle responsabilità, valutando se il candidato è destinato a essere un leader o solo un “capo” formale.
- Maturità Emotiva: La predisposizione all’empatia e alla giustizia, fondamentali per prevenire l’Iniquità e il Mobbing.
L’atto selettivo non è un semplice esame, ma la prima e più critica fase di investimento sul capitale umano. Attraverso simulazioni di Assessment Center e prove di giudizio situazionale, i Selettori valutano come il candidato reagisce allo stress relazionale e al conflitto interpersonale, anticipando i “cortocircuiti” che potrebbero manifestarsi in Reparto.
La selezione attitudinale è, di fatto, la prima “formazione implicita” che le Forze Armate e le Forze di Polizia applicano per garantire che i futuri comandanti siano equipaggiati per la complessità delle sfide future.
Al fine di garantire una selezione eccellente, oltre ai vari test e colloqui psicoattitudinali, si ritengono particolarmente efficaci i metodi che includono periodi di tirocinio (selezione diretta sul campo), ovvero tecniche di valutazione ad elevato tasso di fedeltà operativa.
🏁 Conclusioni: Autorità, Intelligenza Emotiva e Complessità
Non me ne vogliano le vecchie leve ma, oggi è diventato più difficile che mai essere dei leader. La società, forse in un processo di eccessiva secolarizzazione, ha vissuto un declino generalizzato del potere e dell’autorità.
Era molto più semplice esprimere l’autorità secondo un modello patriarcale, dove bastava battere i pugni sul tavolo o fare la voce grossa. Quando era sufficiente solo paventare la possibilità di una punizione terribile che affondava le radici emotive nel timore del castigo.
Essere leader oggi, in un contesto di polarizzazione e turbolenza degli scenari nazionali e internazionali, richiede una dose di intelligenza, cognitiva ed emotiva, e di disponibilità senza eguali nella storia del potere legittimo.
A partire da questa considerazione, come si stanno adeguando le Forze Armate e le Forze dell’Ordine? Sebbene ci siano eccellenze formative nell’alta formazione e nei Reparti più specialistici, i modelli formativi stanno contemplando una maggiore virata verso questa esigenza in modo capillare? E i neo-comandanti si sentono tutti e sempre ben “equipaggiati” nell’affrontare per la prima volta il personale da coordinare?
L’idea che qui si vuole porre all’attenzione è che se è vero che oggi il fattore umano conta tanto quanto la competenza, gli iter formativi e i processi di selezione devono contemplare maggiore attenzione a tale fattore, includendolo come elemento imprescindibile del panorama di preparazione.
La vera sfida del Nuovo Millennio non è avere modelli di leadership avanzata, ma diffonderli ad ogni livello.
Il Mio Contributo alla Tua Leadership in Uniforme
👉 È qui che entra in gioco l’esperienza di chi c’è stato.
Come ex Ufficiale Psicologo con esperienza in contesti sia operativi che selettivi, ho una conoscenza profonda delle dinamiche psicoattitudinali e di leadership richieste. Se sei un futuro Comandante, aspirante Ufficiale o Maresciallo, posso offrirti una preparazione psicoattitudinale mirata per valutare e, se necessario, promuovere quelle competenze umane e relazionali che fanno la differenza tra un leader e un semplice “capo”.
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