La Gentilezza Operativa come Antidoto alla Leadership Tossica nelle Organizzazioni Militari e di Polizia. A cura del dott. Vincenzo Castaldo, già Ufficiale Psicologo dell’Esercito Italiano.
Nelle organizzazioni gerarchiche, la parola gentilezza è spesso guardata con sospetto. Viene confusa con la debolezza, con il “buonismo” o con una pericolosa mancanza di polso. Tuttavia, l’esperienza sul campo e la ricerca scientifica dimostrano l’esatto contrario: la gentilezza è un moltiplicatore di efficienza operativa.
In questo articolo esploreremo perché la leadership tossica rappresenta oggi un rischio concreto per l’efficacia e la sicurezza e come la Gentilezza Operativa possa migliorare le prestazioni dei reparti militari e di polizia senza compromettere disciplina, autorità o prontezza decisionale.
Nota chiave: Gentilezza non significa permissività. Nelle organizzazioni strategicamente “sensibili”, la Gentilezza Operativa non elimina la correzione, la sanzione o il comando, ma ne cambia il modo, il timing e l’efficacia.
Perché la “durezza” persiste? Un retaggio culturale
Non pochi leader adottano spesso stili distaccati o autoritari per una convinzione profondamente radicata: che l’empatia possa minare l’autorità. Secondo Huntington (1957), infatti, la rigidità è storicamente considerata un segno di competenza e affidabilità nelle strutture militari.
Si verifica spesso un paradosso: i subordinati tendono inizialmente a stimare i leader più duri. Questo fenomeno, noto come imprinting gerarchico (Kelman, 1958), porta a confondere il timore con il rispetto. Tuttavia, l’obbedienza ottenuta attraverso la paura è fragile: funziona solo in presenza del controllo diretto e collassa quando è richiesta iniziativa decisionale.
Il paradosso del potere: tra Onore e Onere
Oltre al retaggio storico, persiste una distorsione cognitiva che confonde il potere con il puro onore (prestigio e status), trascurandone l’onere (la responsabilità). Sappiamo quanto l’esercizio del potere sia impattante in ogni ambito della nostra vita: da quello genitoriale a quello scolastico, dallo sportivo al professionale. In ognuno di questi contesti, il potere non dovrebbe mai essere disgiunto dalla coscienza della responsabilità.
Chi esercita il comando, a qualsiasi livello, maneggia un materiale potenzialmente dirompente, simile alla dinamite: un esercizio improprio, infatti, può produrre effetti nefasti e permanenti sulla vita e sulla salute dei destinatari.
Quando manca questa “coscienza della responsabilità“, questa concezione culturale del potere come “timore necessario”, ovvero la consapevolezza di avere tra le mani il benessere altrui, il leader rischia di scivolare verso un modello da “piccolo monarca”. In questa deriva personalistica, il comando smette di servire l’organizzazione e inizia a servire l’ego del comandante: si tendono a premiare collaboratori caratterizzati da un conformismo opportunistico, mentre chi mantiene una “schiena dritta” e una reale integrità professionale viene percepito come una minaccia, diventando bersaglio di invidie e svalutazioni.
In questo scenario, la leadership tossica non è solo un errore gestionale, ma una vera e propria caduta della statura morale.
Il costo invisibile: leadership tossica e burnout
La leadership basata su paura, svalutazione o micro-controllo non “tempra” il personale: lo logora. Il costo umano e organizzativo è elevato e spesso sottovalutato.
- Danni biologici: lo stress cronico mantiene l’amigdala in uno stato di iperattivazione, riducendo la capacità della corteccia prefrontale di prendere decisioni lucide e flessibili.
- Erosione del talento: un operatore in burnout presenta tempi di reazione più lenti, ridotta capacità di giudizio e maggiore rigidità cognitiva.
- Rischio operativo: un leader tossico genera timori e silenzio; le informazioni critiche non circolano o scivolano nel gossip, aumentando il rischio di errori altrimenti evitabili.
- Mobbing: quando le comunicazioni ostili e non etiche sono dirette in modo sistematico verso un collaboratore, si può arrivare alla sua “distruzione”.
Mission Command e sicurezza psicologica
La dottrina moderna della NATO, il Mission Command, si fonda sulla capacità del subordinato di comprendere l’intento del comandante e adattare l’azione al contesto. Questo modello richiede fiducia e comunicazione efficace.
In assenza di sicurezza psicologica (Edmondson, 1999), un operatore che non ha compreso un ordine non chiederà chiarimenti per timore di essere svalutato o umiliato. Il risultato è una perdita di iniziativa tattica e, nei contesti più critici, il fallimento della missione.
Confronto tra modelli di leadership
| Leadership Tossica (tradizionale) | Gentilezza Operativa (moderna) |
|---|---|
| Obbedienza basata sulla paura | Impegno basato sulla fiducia |
| Errore come colpa da punire | Errore come opportunità di apprendimento |
| Comunicazione top-down (silenzio o gossip) | Flusso bidirezionale (sicurezza psicologica) |
| Iniziativa ridotta | Iniziativa adattiva |
| Clima teso | Clima di fiducia |
| Rischio sicurezza potenziale | Efficacia operativa |
La Gentilezza Operativa come competenza tecnica
La Gentilezza Operativa non è un tratto caratteriale né un’emozione spontanea, ma una competenza professionale che richiede autocontrollo, lucidità e intenzionalità.
- Reciprocità: trattare i subordinati con dignità, attiva meccanismi di motivazione intrinseca che aumentano l’impegno spontaneo e la responsabilità personale (Deci & Ryan, 2000).
- Efficacia nei debriefing: in un clima di fermezza e rispetto, gli errori vengono analizzati senza difese. Questo consente un apprendimento rapido e concreto, spesso decisivo per la sopravvivenza in contesti operativi.
- Esperienza professionale e Effetto Pigmalione: nell’esperienza passata presso il Centro di Selezione VFI di Milano, dove ho operato in qualità di titolare tecnico psicologo della Commissione per gli accertamenti attitudinali del concorso VFI, con responsabilità di coordinamento del personale collaboratore nelle attività di organizzazione, logistica e segreteria, è stato possibile constatare direttamente come uno stile di leadership gentile, fermo e responsabilizzante produca un innalzamento della qualità dei comportamenti, dell’autocontrollo e dell’assunzione di responsabilità. In linea con l’effetto Pigmalione descritto da Merton (1948), aspettative chiare, elevate e rispettose generano risposte comportamentali più mature e professionalmente adeguate.
Cosa fa (e non fa) un leader con Gentilezza Operativa:
- Fa: corregge l’errore in modo diretto, privato e tempestivo.
- Fa: distingue sempre la persona dal comportamento.
- Non fa: umiliare pubblicamente o usare l’ironia come arma.
- Non fa: rinviare il confronto per evitare il conflitto.
Per approfondimenti visita Leadership in Uniforme: Intelligenza Emotiva e Fattore Umano.
Gentilezza Operativa: la forza di restare umani
La leadership contemporanea, a mio avviso, non chiede di scegliere tra disciplina e umanità, ma di integrarle. Essere gentili sotto pressione richiede una forza di carattere superiore rispetto al cedere alla rabbia, all’insulto o al disprezzo.
Il leader moderno è colui che garantisce precisione operativa preservando lo strumento più prezioso delle Forze Armate e di Polizia: l’essere umano in divisa. Investire nella Gentilezza Operativa non è un lusso etico o un vezzo intellettuale radical-chic, ma una scelta etica e strategica che incide direttamente su efficacia, sicurezza e continuità operativa.
Oltre il controllo: il leader “sufficientemente buono”
Se l’esercizio del potere attiene alla sfera intima e valoriale dell’individuo, sorge spontaneo un interrogativo: come si può arginare la deriva tossica? Il solo controllo gerarchico o burocratico appare spesso insufficiente, poiché genera l’annoso dilemma del “quis custodiet ipsos custodes?” (chi controllerà i controllori?). Trattandosi di una questione di coscienza personale, la soluzione non può che partire dalla persona stessa e da un profondo rinnovamento culturale che ridefinisca il concetto di potere come sinonimo di responsabilità.
Per uscire da questa spirale, è necessario spostare l’attenzione sulla selezione dei “migliori”, intesi non solo per competenze tecniche (hard skills), ma soprattutto per solidità valoriale ed emotiva. In questo senso, la figura ideale non è il superuomo infallibile, ma quello che, mutuando il concetto di Donald Winnicott, potremmo definire un leader “sufficientemente buono”. Si tratta di un comandante che, pur consapevole dell’impossibilità della perfezione, si impegna quotidianamente a fare del suo meglio, mantenendo vivo il timore etico di poter esercitare effetti al limite nefasti sui propri collaboratori.
Il vero paradosso della leadership tossica, infatti, risiede nell’incapacità del leader prevaricatore di accorgersi della propria natura: se ne fosse capace, probabilmente non sarebbe tossico. Proprio per questo, la Gentilezza Operativa deve diventare una scelta strategica e formativa permanente: una bussola che orienti l’intera carriera e che trasformi il comando da esercizio di autorità a consapevole atto di servizio e tutela del capitale umano.
Fonti scientifiche citate
Edmondson, A. (2019). The Fearless Organization. Wiley.
NATO (2019). Mission Command Doctrine.
Huntington, S. P. (1957). The Soldier and the State.
Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000). Self-Determination Theory.
Kelman, H. C. (1958). Compliance, Identification, and Internalization.
